488 - Como desmotivar as pessoas

Meu muito amado filho Estêvão

Ao mudares de casa ou de apartamento, tira uma fotografia de cada divisão antes de tirares a mobília para guardares de recordação.

Foge das multidões.

Muda de vida se a que tens não te satisfaz. Fá-lo sem medo.

Não passes muito tempo com casais que se criticam mutuamente.

Pinta um quadro ao menos uma vez na vida.

Nunca compres um relógio Rolex a alguém que está sem fôlego.

Nunca frites bacon ou batatas fritas nu.



Como desmotivar as pessoas?

Você deve estar estranhando a pergunta do título deste artigo. A inspiração vem de uma experiência que tive, ainda no começo da minha carreira como educador de executivos, e ministrava um programa chamado “O gerente e a organização”. Este programa era ancorado em seis filmes bastante didáticos, estrelados por, nada mais nada menos, que Peter Drucker. Eram filmes feitos na década de 1960, com atores que usavam gravatas enormes e calças altas, até quase o meio do peito. Drucker era, na época, um “jovem” consultor no alto dos seus 70 anos. O título de um dos filmes era “Como motivar as pessoas?”.

Este filme começava com Drucker e um diretor de empresa caminhando em volta de uma grande fábrica. Em dado momento, o executivo pergunta: “Peter, como a gente faz para motivar as pessoas?”. Peter Drucker então faz alguns segundos de silêncio e responde: “Eu estudei a minha vida inteira este assunto e vou te confessar uma coisa… Não tenho a menor ideia! Mas eu sei o que ’desmotiva’, e, você também deve saber… A questão é: o que você faz que desmotiva as pessoas? Pare de fazer e, é muito provável, que a motivação apareça”.

Inspirados por essa sabedoria, podemos fazer uma lista genérica de atitudes que podem desmotivar as pessoas.

As mais básicas são:

§  Mantenha a pessoa na ignorância de como está seu desempenho. Ela não precisa saber se está indo bem ou mal, se está atendendo às expectativas e, principalmente, não tem porque saber no que ela realmente precisa melhorar.

§  Faça-a pensar que o trabalho dela não tem a menor relevância e que qualquer um poderia substituí-la.

§  Nunca diga “por favor”, nem “como vai” e, muito menos, “obrigado” para sua equipe.

§  Quando vierem lhe perguntar algo, mantenha os olhos no computador. Responda sem parar o que você estiver fazendo.

§  Mude todo o trabalho que ela fez e não dê a menor explicação.

§  Não se preocupe em saber da vida pessoal. Se é casado, solteiro ou se está com algum problema sério. Aliás, “nunca” toque nesse assunto, e nem tampouco fale de suas coisas pessoais (essa observação vale para países latinos).

§  Não elogie, não dê feedback de reforço. Algumas pesquisas sugerem que você deve elogiar quatro vezes mais do que criticar para ter um efeito significativo. Elogiar pouco, também está valendo.

§  Estimule sempre a competição entre os subordinados.

§  Nunca admita seus erros ou fraquezas.

§  Não seja claro quando pedir alguma coisa, ela é que tem que saber o que é melhor.

§  Nunca converse sobre o futuro, as aspirações de carreira, ambições, etc.

§  Peça a mesma coisa para pessoas diferentes sem avisá-las. Elas vão acabar descobrindo sozinhas.

§  Nunca deixe de mostrar por meio de palavras e atos quem é o chefe.

Brincadeiras a parte, podemos continuar esta lista ao infinito. Talvez algumas dessas posturas pareçam absurdas, mas posso garantir que não são. Aliás, são bem comuns.

Faça a sua lista ou peça para a equipe fazê-la (anonimamente é claro).

Ambientes desmotivadores: além do impacto na produtividade da organização destroem seu futuro.

Na minha experiência, os profissionais que estão acima da média, ou seja, aqueles mais talentosos, quando se sentem desmotivados, começam rapidamente a procurar outro emprego e, pior, na grande maioria das vezes sem sinalizar nada para a organização.

Se o líder não tem uma relação próxima e aberta com esses talentos, fica difícil perceber e tomar alguma providência antes de perdê-los.

De todos os fatores que impactam a motivação de alguém (salários, benefícios, carreira, equilíbrio na vida e trabalho, etc.) sabemos que, isoladamente, o de maior impacto é a relação com o líder. Todas as pesquisas feitas, até hoje, demonstram isso de forma irrefutável. É muito comum vermos gerentes bem intencionados brigando por cargos e salários de suas equipes, com a justificativa de que precisam motivá-los. Sendo que existe uma lista enorme de coisas que ele poderia fazer pessoalmente com um resultado bem mais impactante na motivação do seu grupo, do que um aumento de salário puro e simplesmente, que acaba afetando, quando afeta, o curto prazo.

No mesmo filme citado no início, um gerente comercial se queixa com Peter Druker sobre a prática de um dos seus vendedores. “Ele liga toda a semana para contar o que está acontecendo em sua região, pergunta pelas novidades, sobre fulano, beltrano, etc.” Acontece que, tal comportamento estava irritando o gerente, e ele dizia a Peter que o vendedor deveria ser maduro o suficiente para não precisar desse tipo de tratamento. Diante do descontentamento do gerente, Peter pergunta: “Como são os resultados de vendas dele?”

Então, o gerente responde: “Não é o meu melhor vendedor, mas está muito longe de ser o pior”. E Peter diz: “Se é isso que ele precisa para se sentir bem e motivado, dê a ele. Deixe-o ligar toda a semana e procure dar o máximo de atenção que você puder. Tentar mudar isso vai gerar mais problemas e perda de tempo do que atendê-lo. E o pior, você não vai conseguir. E vai acabar tendo de trocar um bom vendedor, por outro, com outras necessidades e, talvez, não tão bom quanto o anterior. Lembre-se: você é um gerente, e, gerentes são pagos para isso.”

Manter profissionais engajados tem que ser o seu principal objetivo, só assim, entregarão bons resultados.

As pessoas têm necessidades diferentes, como por exemplo: falar aquilo que estão fazendo; outras precisam saber o que está acontecendo; algumas produzem melhor se trabalharem algumas horas em casa; tem também aquela que sente a necessidade de sair da rotina; outras anseiam serem reconhecidas e respeitadas.

Um dos modelos psicológicos mais conhecidos que tentam explicar esse comportamento é a “Teoria das Necessidades Adquiridas”, conceituado por David Mcclelland.

De acordo com essa teoria, são três os tipos de necessidades: Realização, Poder, Associação.

Segundo Mcclelland, a forma de atuação do indivíduo será determinada pela força ou fraqueza dessas necessidades.

1.      Necessidade de Realização: é o desejo de atingir objetivos que o desafiam a fim de obter reconhecimento pelas suas conquistas. Preferem trabalhar sozinhos.

2.      Necessidade de Poder: é o desejo de influenciar e controlar outras pessoas. Prefere situações competitivas.

3.      Necessidade de Associação: preferem trabalhar em equipe. Buscam aprovação e coesão de grupo (no exemplo do filme, o vendedor é claramente orientado pela associação).

Nas organizações modernas vemos muito pouco dessas necessidades sendo alcançadas, aliás, na maioria das vezes ocorre exatamente o contrário.

Insatisfação. Este sentimento é encontrado em todos os “corações”: de operários, CEOs, astros de futebol, artistas, intelectuais, enfim, todos os tipos e níveis de atuação estão sujeitos a essa sensação miserável e desmotivadora.

Patrick Lencioni, no seu livro “The three sign of a miserable job”, afirma a partir de suas pesquisas que são três os fatores fundamentais para deixar o trabalho de alguém miserável.

1 – Irrelevância – trabalho irrelevante:

Não se sabe o porquê do trabalho ser feito ou qual a relação daquelas atividades com a estratégia da organização e, nem tampouco, o impacto dele nos outros.

2 – Anonimato – ser anônimo:

Ninguém nota seu trabalho. O profissional que se acha invisível, comum ou anônimo não tem como sentir-se motivado com o trabalho. Ele precisa que alguém o reconheça, que saiba de suas aspirações. É imprescindível saber quanto o “João” ou a “Maria” vende na região “tal”! O profissional precisa ser apreciado nas suas qualidades por alguém numa posição de autoridade. Alguém que o enxergue como um ser humano completo.

3 – Não mensurável – o que você faz não é avaliado e não pode ser mudado:

Ninguém sabe se vai bem ou mal, qual a avaliação do seu trabalho. As pessoas precisam sentir seu progresso, de uma forma que não dependa exclusivamente da opinião dos seus gestores. Isto faz com que o profissional se sinta realizado no trabalho.

Outra situação bastante comum é a do profissional com 15, 20 até 30 anos de empresa, cujos comportamentos estão arraigados e, ele, completamente desmotivado para fazer tarefas e projetos novos. Um primeiro cuidado que você precisa ter é quanto aos “rótulos”. Nem todos os funcionários com muito tempo de casa são assim, há muitas exceções.

Um erro bastante comum é colocá-lo na defensiva. Não se inteirando pela história ou pela experiência que ele tem na organização.

Outro é não deixar bem claro as expectativas comportamentais e técnicas do momento. Espera-se que as pessoas percebam o que está acontecendo por si mesmas e se adaptem. Ou, às vezes, deixa-se claro no coletivo, mas não no individual. Jogam-se carapuças e espera-se que as pessoas vistam as que lhes servirem, mas isto raramente acontece. Você não pode ter medo de tirar as pessoas de sua zona de conforto, mudá-las de função, dar-lhes um projeto inovador. Para profissionais há muito tempo na mesma posição costuma ser um bom remédio.

A maior dificuldade é você conseguir fazer que esta mudança seja encarada como uma oportunidade e não como um castigo.

Precisamos ser realistas e encarar que muitas pessoas não estão desmotivadas por uma questão específica do trabalho. Muitas vezes esta desmotivação é com a vida. Casamento, filhos, expectativas pessoais não realistas, saúde, etc.

Não há como separar as duas dimensões, mas a organização tem seus limites e não é responsável por tudo que cada um faz da sua vida.

Mas, quanto mais você olhar para o profissional como um ser humano na sua plenitude, melhor você poderá atuar. E cada um de nós tem necessidades diferentes.

Nas novas gerações, a maior causa de insatisfação e consequente desmotivação é o aprendizado, ou melhor, a falta dele. Se olharmos com um pouco mais de profundidade sobre este assunto, encontraremos aí alguns dos motivos que levam as organizações a perderem seus principais talentos.

Basicamente podemos dizer que o ser humano tem três impulsos básicos para o aprendizado: ligados ao Pensar, Sentir e Querer.

1 – No nível do pensar, temos um impulso para o conhecimento. Conhecer novas coisas, entender como elas funcionam. Talvez você seja uma dessas pessoas que compra mais livros do que é capaz de ler. E que vai acumulando os livros ao lado da cama ou no e-book. Trata-se de um impulso para o conhecimento.

2 – Outro impulso é para o desenvolvimento. “Des-envolver” aquilo que estava envolvido, busca do autoconhecimento, dos seus limites, seus potenciais. É quando olhamos alguém fazendo um belo trabalho e dizemos “quero ser assim quando crescer”. Quando procuramos um amigo para confidenciar nossa falta de habilidade para lidar com algo. Estamos genuinamente procurando nos desenvolver.

3 – O terceiro impulso é para o aperfeiçoamento. A primeira vez que você pinta a parede de sua casa, provavelmente as tomadas e interruptores são pintados também. Talvez na segunda, você proteja interruptores com uma fita crepe.

Quando procuramos um caminho melhor para fugir do trânsito estamos em busca do aperfeiçoamento das coisas que fazemos. Alguns de nós temos um desses três impulsos mais conscientes do que os outros. E também vamos encontrar pessoas em que todos os três estão adormecidos.

Como despertá-los? Parando de fazer aquilo que os adormece e criando condições para que eles se manifestem no trabalho.

Bernard Lievegoed, excepcional cientista social e médico da década de 1950, diz que, para saber se uma pessoa é saudável, basta lhe fazer três perguntas:

§  Você gosta do que você faz?

§  Você ama alguém?

§  Você sente que é uma pessoa melhor agora do que era no passado?

Ele considerava que a saúde física e psicológica está atrelada à satisfação destes três impulsos de aprendizado.

Quando estes impulsos não encontram um caminho para se manifestar, temos a desmotivação e o desengajamento das pessoas.

Os líderes, agora, e cada vez mais, assumem o papel de educadores e apoiadores de processos de aprendizagem.

As organizações são as grandes universidades no terceiro milênio. Transformar sua área/empresa num grande espaço de aprendizado é o melhor caminho para que você não tenha mais espaço para a desmotivação.

Outro caminho é descobrir as necessidades de cada um, e dentro do bom senso, sem paternalismo, procurar atendê-las.

Aliás, e você, quais são suas necessidades para se sentir feliz e engajado no trabalho?

 By:Jaime Moggi

Lições da (e para a) vida:

- mesmo que no momento não consigas perceber esta verdade tão simples, a vida continua {«tudo passa quando a gente se aquieta, tudo se refaz quando a gente acredita»}

- e é sempre melhor seguires em frente, mesmo que seja a sentir o latejar da dor, da certeza de tudo o que tentaste, do que ficares parado na incerteza do que não dói, mas também nada te fez sentir.

By: As nove no meu blog

A mentalidade “perder-perder” diz-nos que temos de escolher entre uma coisa e outra, branco ou preto, certo ou errado, bom ou mau, este ou aquele, alto ou baixo, muito ou pouco, dentro ou fora, eu ou tu.
A mentalidade “ganhar-ganhar” diz-nos que existe uma outra hipótese, que entre 2 pontos de vista pode existir um terceiro, entre esta ideologia ou aquela pode existir uma mistura de ambas, entre esquerda e direita pode existir o centro, entre o muito ou o pouco pode existir o melhor, entre o eu e tu pode existir o nós.
A mentalidade “perder-perder” está tão enraizada no sistema de ensino, no desporto, na politica, na família e na sociedade, que estamos permanentemente a olhar apenas para duas histórias tão opostas e diferentes que nos esquecemos que existe uma 3ª história: o narrador.
O espectacular é ter a consciência que o narrador somos nós. Sou eu. És tu.

By: Mario Caetano

Quanto mais me conheço, menos me espanto com o que acontece no mundo e à minha volta: orgulho, egoísmo, ganância, preguiça, maldade, raiva, violência, corrupção... tudo isso vive dentro de mim. Mas também a fé, a esperança, a caridade; cada virtude e toda a santidade: tudo vive dentro de mim. Aquilo que me dá identidade não é aquilo que me habita; é aquilo que escolho no que me habita.

By: Ver para alem do olhar

Se amar é um sentimento, é um verbo também, que envolve ação, que envolve um movimento de cuidar, estimar, tocar, olhar, cheirar, abraçar, acarinhar, ajudar, respeitar, desejar, partilhar, cooperar, dialogar. Amar não são só palavras de amor, promessas eternas, prisões de emoções, presenças escondidas, meias mentiras, verdades ausentes. Amar é estar presente, é confidenciar, é partilhar um corpo, um coração, uma história, erros sucessivos, falhas, silêncios, incertezas, impasses e pausas. É a comunhão de uma vida, numa vida com outras vidas, onde os verbos principais são aceitar e amar.

By: Diana Gaspar Duarte

Mantra (para todos os dias):

«Não adiar o amor. Uma reconciliação ou uma declaração. Não adiar mais um gesto que seja bom. Não parar na dificuldade, no medo, naquilo que não é o nosso coração a ditar, e que nos atemoriza.

Não pôr nada de decisivo dentro de nós à espera tempo demais.

Não adiar o viver a vida o melhor que se puder. Dar valor a quem gosta de nós, exercermos essa gratidão com humildade e autenticidade.

Não adiar o cheio da terra molhada de manhã, o brincar com os filhos, o ralhar-lhes quando é preciso.

Não adiar o momento de dizer alguém que o amor começou ou acabou. Não adiar nenhum dos lados da vida, porque a vida esgota-se e só Deus sabe o que virá depois, e se.»
| Pedro Ribeiro |

By: As nove no meu blog

Aparece inteiro. Sim, inteiro. 
Quando te levantas de manhã e precisas encarar o mundo, independentemente dos problemas com que tens de lidar, levanta-te inteiro para a pessoa que está a teu lado, para os teus filhos, para ti próprio.
Quando entras no teu local de trabalho, independentemente dos obstáculos que já sabes ter de ultrapassar, aparece inteiro para os conseguires resolver.
Quando decides lidar com o tal problema de saúde, olha-o de frente e aparece inteiro.
Quando decides que está na hora de enfrentar os desafios financeiros, ganha força e aparece inteiro.
Quando sentes que está na hora de ter aquela conversa com aquela pessoa, aparece inteiro.
Forte, presente, no seu todo, inteiro. Sim, aparece inteiro no teu dia!

By: Mario Caetano

“Não consegui tirar o meu curso, não consegui pagar a minha dívida, não consegui vencer aquela prova, não consegui fazer o exame, não consegui falar com aquela pessoa, não consegui chegar a horas.” STOP! Pára! Tu és importante! Não são os teus objetivos, não são os teus sonhos. És TU! TU és importante. Eles são importantes, mas coloca-os agora de lado e olha para ti. Para ti enquanto mulher, para ti enquanto mãe, para ti enquanto avó, para ti enquanto pessoa.
Mãe, TU és importante! TU fazes a diferença.
Pai, TU és importante! Olha pela tua família.
Quem tu ÉS importa.
O que tu FAZES importa.
És importante no teu lar. És importante no teu trabalho. És importante no teu grupo de amigos.
O que eu faço importa. O que tu fazes importa. Não importa o que os outros fazem ou dizem. Tu és importante! Podem não to dizer, mas isso não interessa. TU és tão, mas tão importante.
Coloca hoje a cabeça na almofada e lembra-te que TU és importante. Levanta-te amanhã e recorda-te que TU és importante.
Recorda-te do teu valor, da tua força, da tua coragem tantas vezes evidenciada ao longo da vida.

TU és importante!

By: Mario Caetano

Há aspectos da vida em que sou realmente insubstituível. Um deles é a educar os outros sobre mim: é minha responsabilidade ajudar os outros a ter a imagem ajustada de quem sou. Umas vezes deverei corrigir elogios e idealizações descabidas; outras vezes deverei corrigir menosprezos e faltas de respeito - todos modos desadequados de lidar comigo. Portanto, àqueles que me põem no pedestal lembrarei que sou apenas criatura; àqueles que querem rebaixar lembrarei que sou filho de Deus. Àqueles que me pensam diferente deles, lembrarei que somos parecidos; àqueles que me pensam igual a eles, lembrarei que somos diferentes.

By: Ver para alem do olhar

Só o amor salva. Seja ele sob que forma for.
Só com amor se aprende a dar e a receber. A aceitar e a ceder. A cuidar e a querer. A segurar e a confiar. A respeitar e a deixar ser (livre).
Aprende-se a gostar mais de nós quando somos amados pelo amor.
Aprende-se a gostar mais dos outros quando amamos com o coração todo.

Acredito tanto que os milagres (do amor) acontecem. Com a mesma certeza em que acredito na força, na resiliência e na coragem que precisamos ter para (os) fazer acontecer.

By: As nove no meu blog

Há pessoas que nunca vamos deixar de amar, por muitos motivos que tenhamos para isso. O coração não percebe muitas vezes a voz da razão, e ainda bem que assim é, porque deixaríamos de ser emoções e seríamos máquinas pensantes apenas. Há razões que o coração nunca vai compreender, e quando assim é, só temos de aceitar que o coração não pensa, só sente. Aceitar que amamos alguém apesar de todos os motivos pensados para não amar, será o ponto de partida, sendo o marco seguinte, o de aceitar que não sabemos quanto tempo durará esse amor, com a certeza porém, que amar não significa querer, e é aqui que entra a cabeça que pensa e não o coração que sente. Se amamos alguém que permitimos que nos fizesse mal, ou que não nos ama a nós, ou com quem não nos entendemos por uma ou outra questão, só temos de perceber que por muito que haja amor, não deve haver querer. O amor é do campo do coração, o querer do campo da razão. Não precisamos de deixar de amar, só precisamos de deixar de querer e de investir, por muito que possa doer. Dói, mas não mata como diz Water Riso, e o grande remédio para esta dor será sempre o amor próprio, que fará com que a ferida desse amor sem vida, cicatrize mais depressa e que deixe de doer, porque deixa! 

By: Diana Gaspar Duarte

Amo-te infinitamente

Tua mãe